La gestion des dépenses est un enjeu central pour toutes les entreprises.
Mieux comprendre où va l’argent, encadrer les flux d’achats et maximiser la valeur de chaque transaction permet de réduire les coûts, de gagner du temps et d’améliorer la performance financière globale.
Cet enjeu devient particulièrement difficile à tenir sur une catégorie souvent négligée : les achats indirects de faible valeur. Petits achats, frais généraux de fonctionnement, abonnements, prestations ponctuelles, ces dépenses dispersées entre une multitude de fournisseurs sont connues dans le secteur sous différentes appellations : achats non stratégiques, achats de classe C, ou encore, achats de longue traîne. Mal encadrées, elles coûtent souvent plus qu’elles n’en ont l’air : elles alourdissent les traitements, brouillent la visibilité budgétaire et favorisent les dépenses hors cadre.
Pourquoi ces achats restent-ils un angle mort pour les directions achats et finance, et quels leviers permettent réellement de mieux les maîtriser ?
Pour comprendre les enjeux autour des achats indirects non stratégiques, il faut d’abord revenir au cadre plus large de la gestion des dépenses. Cette notion désigne l’ensemble des processus, des méthodes et des outils qu’une organisation met en place pour contrôler et optimiser ses engagements financiers : achats, approvisionnement, gestion de la chaîne de fournisseurs.
Son périmètre est plus large que celui des notes de frais ou des dépenses initiées directement par les collaborateurs. L’objectif est global : piloter l’ensemble des dépenses de façon efficace pour générer des économies, améliorer l’efficacité opérationnelle et renforcer la performance de l’entreprise.
Pour y parvenir, il faut d’abord savoir où part la dépense. Cela suppose de distinguer les achats stratégiques (ceux qui relèvent du cœur de métier et font l’objet de contrats négociés) des achats non stratégiques, qui concentrent un volume élevé de transactions pour une valeur unitaire souvent faible.
Dans la plupart des entreprises, 80 % des dépenses se concentrent sur 20 % des fournisseurs. C’est le principe de Pareto. À l’inverse, 20 % du budget total est réparti entre 80 % des fournisseurs : des centaines ou des milliers de prestataires ponctuels, pour des montants souvent modestes. C'est en s'appuyant sur une courbe de répartition des dépenses que l'on peut le mieux s'en rendre compte :
C’est cette zone diffuse de la courbe de répartition des dépenses que l’on désigne sous différents noms selon le contexte : achats indirects, achats non stratégiques, ou, d’un point de vue statistique, tail spend. Ces dépenses restent nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise, mais elles sont trop nombreuses, trop variées et trop éclatées pour être pilotées avec les mêmes outils que les catégories les plus structurées.
Plus le nombre de fournisseurs et de transactions augmente, plus l’intérêt d’un pilotage rigoureux de ces achats devient concret. Certaines grandes entreprises travaillent avec des dizaines de milliers de fournisseurs, parfois sans en avoir une vision complète. [1]
Au sein des achats indirects, les achats de classe C désignent plus précisément la zone où l’on trouve un très grand nombre de fournisseurs pour de faibles montants unitaires. C’est souvent là que se concentrent à la fois les plus grandes difficultés opérationnelles et les meilleures opportunités d’optimisation.
Dans cette zone des achats indirects se glissent également les achats sauvages (ou achats hors cadre). Il s’agit de dépenses engagées en dehors des circuits et des politiques d’achat définis par l’entreprise : un collaborateur qui règle un service en urgence sans passer par le service achats, un abonnement souscrit directement avec une carte personnelle, une commande passée auprès d’un fournisseur non référencé.
Ces achats sauvages représentent à la fois un risque de conformité et une source de coûts cachés. Chaque fournisseur non référencé doit théoriquement être intégré dans les systèmes internes, avec toutes les contraintes administratives que cela implique. Plus les achats sont fragmentés et peu visibles, plus ce risque augmente.
Les achats de classe C et les petits achats sont, par nature, hétérogènes. Acheter des fournitures de bureau, régler des frais généraux courants, commander une prestation ponctuelle ou souscrire un abonnement numérique ne relève pas des mêmes circuits, ni des mêmes contraintes.
À cette diversité s’ajoute le volume. Certaines dépenses sont petites et récurrentes, d’autres ponctuelles et plus élevées. Le résultat est souvent le même : des coûts peu prévisibles et une charge administrative difficile à contenir.
Les processus d’achat traditionnels n’ont pas été conçus pour cette réalité. Ils fonctionnent bien sur des catégories négociées, prévisibles et structurées. Ils sont nettement moins adaptés à une multitude de fournisseurs occasionnels et à des besoins dispersés dans l’organisation.
Cette complexité pèse sur la conformité, sur la capacité à piloter les budgets et sur l’efficacité des équipes. Sans cadre adapté, ces dépenses restent invisibles jusqu’au moment où elles deviennent un problème.
Autre difficulté : beaucoup d’entreprises ne disposent pas encore d’une solution de paiement adaptée à ces petits achats souvent unitaires. Les moyens de paiement traditionnels, y compris le chèque, restent utilisés pour des transactions ponctuelles, alors qu’ils alourdissent le traitement et ralentissent les équipes, selon des données citées par PYMNTS [²].
Une meilleure maîtrise des achats de classe C passe par des solutions de paiement plus souples, plus sécurisées et plus faciles à intégrer aux processus existants. Les cartes virtuelles répondent précisément à cette exigence, en particulier pour les petits achats réalisés en ligne ou auprès de fournisseurs ponctuels.
Elles permettent d’encadrer la dépense avant qu’elle n’ait lieu, avec un niveau de contrôle que les cartes physiques ou les bons de commande traditionnels ne peuvent pas offrir.
Selon des données citées par le cabinet BCG, les entreprises qui dématérialisent la gestion de leurs achats indirects de faible valeur peuvent espérer une réduction annuelle de 5 % à 10 % des dépenses concernées. [3]
Les cartes virtuelles règlent une partie du problème, mais elles prennent toute leur valeur lorsqu’elles s’inscrivent dans un dispositif automatisé. Le principal défi des achats de classe C tient au volume : des centaines ou des milliers de transactions, auprès d’autant de fournisseurs différents. Sans automatisation, cette masse se traduit inévitablement en tâches manuelles répétitives et peu créatrices de valeur.
Les entreprises ont besoin d’un cadre capable de couvrir l’ensemble du parcours d’achat, de la demande initiale jusqu’au paiement. C’est cette logique de bout en bout qui évite qu’un achat indirect de faible valeur se transforme en achat sauvage.
Les technologies actuelles permettent de relier pré-approbation, circuits de validation, formulaires de demande personnalisables, contrôles de conformité automatisés et émission de cartes virtuelles. L’entreprise gagne en transparence sur l’ensemble du cycle d’achat.
Cette visibilité complète est déterminante : elle permet de comprendre où vont les frais généraux et les petits achats, de mieux répartir les budgets et, dans certains cas, de renégocier avec les fournisseurs.
C’est précisément ce que recherche la gestion des dépenses :
✓ réduire les coûts,
✓ améliorer l’efficacité opérationnelle,
✓ renforcer la performance financière, tout en limitant au maximum les dépenses hors politique.
Les achats indirects de faible valeur, qu’il s’agisse d’achats de classe C, de petits achats ou d’achats non stratégiques, représentent souvent un point de friction important, surtout dans les organisations de grande taille. Pourtant, avec les bons outils, ils peuvent devenir un levier d’optimisation très concret.
Associer cartes virtuelles, automatisation et processus d’achat de bout en bout permet de simplifier la gestion des achats indirects, de renforcer le contrôle, de limiter les risques de fraude et d’achats sauvages, et de réduire les ressources mobilisées sur des tâches sans valeur ajoutée.
Si vous souhaitez mieux piloter et reprendre le contrôle de vos achats indirects, la solution conjointe d’AirPlus et de Kresus Technology permet aux organisations de payer un large éventail de fournisseurs, y compris ceux qui n’acceptent pas traditionnellement les cartes, tout en améliorant leur trésorerie et en réduisant le risque de retard de paiement.
Sources :
[1] How Many Suppliers Do Businesses Have? How Many Should They Have? | Forbes.com
[2] Paper Checks’ ‘Long Tail’: What It Takes to Move B2B Into the Digital Age | PYMNTS.com