Optimiser le déploiement des cartes corporate pour maximiser les impacts

Lors d’une matinale consacrée aux cartes corporates, AirPlus International a invité Emilie Cade, Manager, consultante Travel & Expense chez Axys Odyssey. L’objectif de cette conférence : aborder l’importance du change management lors du déploiement de cartes corporate et les conseils pour maximiser les impacts du changement.

Le sujet du déploiement de la carte corporate est souvent sous-estimé, car considéré comme anodin. Pourtant, il arrive que les contrats ne soient pas déployés correctement par manque de communication adéquate auprès des collaborateurs. Résultat : le service compta continue de faire de l’avance de frais, les équipes en charge perdent du temps à réexpliquer les gains et les bénéfices aux collaborateurs, et à gérer les insatisfactions. In fine, cela représente des coûts cachés pour l’entreprise.

Le change management a pour vocation d’accompagner les collaborateurs et de fluidifier la transition, et ainsi d’éviter l’échec du projet. Une stratégie de change consiste à déterminer les populations concernées par le projet, l’impact sur ces populations et les risques liés à cet impact. Il arrive notamment que l’organisation n’a pas écouté les collaborateurs et les besoins du terrain - des plafonds insuffisants par exemple - contribuant ainsi les collaborateurs à exprimer leurs insatisfactions.

Une stratégie de change s’envisage en 3 étapes :

1. Identifier les populations concernées qui peuvent être hétérogènes
2. Mesurer les impacts opérationnels
3. Identifier les moyens de réduire ces impacts opérationnels
   
   

1. Identifier les populations impactées

Il existe souvent deux catégories de populations concernées par le sujet des cartes corporate : le collaborateur administratif qui voyage cinq fois dans l’année, principalement en France, et les VIP, voyageurs fréquents en France et à l’international. “Il ne faut pas oublier les autres populations auxquelles on ne pense pas forcément telles que les assistantes de direction, les RH et les comptables. A ne pas négliger non plus : les influenceurs positifs. Ils sont souvent à l’origine du changement, car leur expérience n'était pas optimale. Ce sont des alliés qu’on peut écouter pour adapter avec le prestataire en fonction des besoins”, souligne Emilie Cade, Manager, consultante Travel & Expense chez Axys Odyssey.

2. Mesurer les impacts opérationnels

La deuxième étape consiste à lister tous les changements et l’ensemble des impacts opérationnels, puis à identifier le niveau d’impact du changement et la criticité de chacun. Attention à ne pas oublier les différences culturelles au sein d’une même organisation.

3. Identifier les moyens de réduire ces impacts opérationnels

Il existe plusieurs moyens permettant de limiter les impacts opérationnels : communication, réunions d’information, guides, vidéos. Il est important d’accompagner chaque collaborateur afin que toutes les étapes soient fluides, de limiter les étapes nécessitant une action du collaborateur et de bien définir le moment et la façon de communiquer auprès de chacun.

Nombreux sont les supports de communication :

• Intranet : booster l’espace en digitalisant les supports proposés
• Newsletter : dynamiser les publications en y incorporant par exemple des visuels et des vidéos
• Package du nouveau collaborateur en coordination avec les RH
• Sessions d’information : un bon moyen d’adresser des populations ayant besoin de proximité.
• Les relais locaux : identifiés et impliqués dans le processus, ils sont de parfaits relais pour communiquer et accompagner les collaborateurs
• Les ambassadeurs : identifiés comme sachants, ils assistent les collaborateurs sur des questions basiques pouvant être solutionnées rapidement

Une fois en run, il convient d’imaginer une organisation pour absorber les sujets de fonctionnement inévitables, maximiser le contrat et optimiser les coûts. Dans le cas contraire, le projet risque de générer des insatisfactions restées sans solution et des coûts cachés, et d’avoir une organisation globale qui n’est pas optimale.

En conclusion, Emilie Cade a partagé les bonnes pratiques à mettre en place pour faire en sorte que l’organisation soit fluide :

• Anticiper l’organisation en run avant la signature du contrat
• Rendre les collaborateurs autonomes pour réduire les sollicitations
• Simplifier les procédures au maximum
• Définir des groupes de voyageurs dont les règles seront adaptées

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